Qué evaluar antes de dar feedback
¿Qué evaluar antes de dar feedback? Revisá objetivos, expectativas y acuerdos concretos para que la devolución sea clara, útil y no una simple opinión personal.A continuación, vamos a ordenar los puntos más importantes para saber qué evaluar antes de dar feedback y cómo transformar una impresión general en una devolución clara, concreta y útil para el colaborador.
Feedback y objetivos: qué evaluar antes de dar una devolución
Antes de dar feedback, conviene tener claro qué se está evaluando. Una devolución no debería basarse solamente en una impresión personal, sino en objetivos, expectativas o acuerdos concretos.
Por eso, antes de hablar con la persona, es importante identificar si el feedback está relacionado con el puesto, con un proceso de trabajo, con una mejora específica, con una competencia que necesita desarrollarse o con una conducta observable.
No todo feedback apunta a lo mismo. A veces necesitamos hablar de una tarea que no se cumplió. Otras veces, la tarea se cumplió, pero con errores, demoras o falta de claridad. También puede ocurrir que la persona trabaje bien, pero necesite desarrollar más autonomía, mejorar su comunicación o proponer nuevas formas de resolver problemas.
Para ordenar mejor la devolución, podemos mirar distintas capas.
Objetivos del puesto
Los objetivos del puesto son las responsabilidades concretas que una persona debe cumplir por el rol que ocupa. Son las funciones básicas del trabajo y, en muchos casos, permiten una primera evaluación bastante directa: la tarea se realiza o no se realiza.
Por ejemplo:
- atender clientes;
- elaborar informes;
- responder consultas;
- vender;
- coordinar tareas;
- cargar información en un sistema;
- cumplir determinados procedimientos;
- entregar reportes en una fecha acordada.
En este nivel, el feedback parte de una pregunta simple: ¿la persona está cumpliendo con las tareas principales de su puesto?
Antes de evaluar cómo trabaja, conviene revisar si está realizando aquello que forma parte de su responsabilidad directa. Si una persona tiene que elaborar informes semanales, la primera observación es si los está entregando o no. Si tiene que atender clientes, primero hay que revisar si efectivamente está cumpliendo con esa atención. Si tiene que responder consultas internas, el primer punto es si responde o deja los pedidos sin atender.
Después aparece una segunda capa de análisis. Una vez que la tarea se cumple, podemos observar cómo se está haciendo: si se entrega a tiempo, si tiene errores, si mantiene el estándar esperado, si requiere demasiada supervisión, si genera retrabajo o si afecta el trabajo de otras personas.
El objetivo del puesto funciona como base: primero permite verificar si la responsabilidad principal se cumple; después permite conversar sobre calidad, autonomía, comunicación o mejora.
Objetivos del proceso
Los objetivos del proceso son metas más concretas que se acuerdan durante un período determinado o dentro de una dinámica de trabajo específica.
A diferencia de los objetivos del puesto, no siempre describen una responsabilidad fija del rol, sino una mejora puntual en la manera de trabajar.
Por ejemplo, una persona puede estar cumpliendo con su puesto: atiende clientes, responde consultas o entrega informes. Sin embargo, dentro de ese trabajo puede necesitar mejorar algunos aspectos del proceso: entregar con mayor puntualidad, reducir errores, ordenar mejor la información, comunicar avances con más claridad o pedir ayuda antes de que el problema se agrave.
En este caso, el feedback no apunta solo a decir si la persona cumple o no cumple con su tarea principal. Apunta a revisar cómo está avanzando en una mejora específica acordada previamente.
Por ejemplo:
- Si el objetivo del puesto es elaborar informes semanales, un objetivo del proceso podría ser reducir errores en los datos, entregar el informe antes del viernes al mediodía o usar siempre el mismo formato.
- Si el objetivo del puesto es atender clientes, un objetivo del proceso podría ser mejorar el registro de cada consulta, responder dentro de un plazo determinado o cerrar cada conversación confirmando si la necesidad quedó resuelta.
- Si el objetivo del puesto es coordinar tareas del equipo, un objetivo del proceso podría ser distribuir mejor las tareas, hacer seguimiento de los avances, avisar desvíos a tiempo y dejar claros los próximos pasos.
Este tipo de feedback permite acompañar el avance mientras el trabajo está ocurriendo. Sirve para corregir a tiempo, ordenar la forma de trabajo y evitar que los mismos errores se repitan durante semanas o meses sin ser conversados.
Objetivos de desarrollo
Los objetivos de desarrollo son metas orientadas al crecimiento de la persona en el tiempo.
A diferencia de los objetivos del puesto o del proceso, no se enfocan solamente en una tarea puntual, sino en capacidades que la persona necesita fortalecer para desempeñarse mejor, asumir nuevos desafíos o trabajar con mayor autonomía.
Por ejemplo, una persona puede estar cumpliendo con su puesto y también puede haber mejorado algunos aspectos del proceso. Atiende clientes, responde consultas, entrega informes y registra mejor la información. Sin embargo, todavía puede necesitar desarrollar mayor autonomía, tomar mejores decisiones, organizar mejor sus prioridades, comunicarse con más claridad o animarse a asumir responsabilidades más complejas.
En este caso, el feedback no apunta solo a revisar si la persona hizo o no hizo una tarea, ni únicamente a corregir cómo la está realizando. Apunta a acompañar una evolución más amplia: qué necesita aprender, practicar o fortalecer para crecer dentro de su rol.
Por ejemplo:
- Si el objetivo del puesto es elaborar informes semanales, y el objetivo del proceso es reducir errores o entregar antes de determinada fecha, un objetivo de desarrollo podría ser analizar mejor la información, sacar conclusiones propias o presentar esos datos con mayor claridad.
- Si el objetivo del puesto es atender clientes, y el objetivo del proceso es responder dentro de cierto plazo o registrar mejor cada consulta, un objetivo de desarrollo podría ser manejar conversaciones difíciles con mayor autonomía o resolver reclamos con más criterio.
- Si el objetivo del puesto es coordinar tareas del equipo, un objetivo de desarrollo podría ser tomar decisiones con mayor seguridad, anticipar problemas y conducir al equipo con más autonomía.
Este tipo de feedback permite mirar más allá de la tarea inmediata. Sirve para ayudar a la persona a crecer, ganar confianza, ampliar sus recursos y prepararse para responsabilidades de mayor complejidad.
Objetivos de eficiencia
Los objetivos de eficiencia están relacionados con hacer mejor uso del tiempo, los recursos y la energía de trabajo.
No se enfocan solamente en cumplir una tarea, mejorar una dinámica o fortalecer una capacidad. Apuntan a revisar si la persona está trabajando de una manera clara, ordenada y efectiva.
Por ejemplo, una persona puede cumplir con su puesto, mejorar ciertos aspectos del proceso y desarrollar nuevas capacidades. Sin embargo, todavía puede necesitar reducir retrabajos, evitar errores repetidos, organizar mejor sus tiempos, simplificar pasos innecesarios o resolver tareas sin depender tanto de la supervisión de otra persona.
En este caso, el feedback no busca exigir simplemente que la persona “haga más”. Busca revisar qué hábitos, demoras o formas de trabajo están generando pérdida de tiempo, confusión, desgaste o bajo rendimiento.
Por ejemplo:
- En informes, un objetivo de eficiencia podría ser disminuir correcciones repetidas, usar una plantilla más ordenada o preparar el informe en menos tiempo.
- En atención al cliente, un objetivo de eficiencia podría ser reducir tiempos de respuesta, evitar derivaciones innecesarias o resolver consultas frecuentes con mayor agilidad.
- En coordinación de equipo, un objetivo de eficiencia podría ser evitar reuniones innecesarias, reducir idas y vueltas, priorizar mejor las tareas y mejorar el uso del tiempo del equipo.
Este tipo de feedback permite detectar dónde se está perdiendo tiempo, dónde se repiten errores y qué aspectos del trabajo podrían ordenarse mejor.
La eficiencia no significa apurar a la persona sin criterio. Significa revisar si la forma de trabajar ayuda o complica el resultado.
Objetivos de innovación
Los objetivos de innovación están vinculados con la capacidad de proponer mejoras, encontrar nuevas formas de resolver problemas o aportar ideas que agreguen valor al trabajo.
A diferencia de los objetivos de eficiencia, que buscan optimizar lo que ya se está haciendo, la innovación apunta a pensar qué podría hacerse de otra manera.
Por ejemplo, una persona puede cumplir con su puesto, trabajar con orden, mejorar sus tiempos y reducir errores. Pero también puede empezar a observar oportunidades: una tarea que podría simplificarse, una forma de atención que podría mejorar, un informe que podría mostrar mejor la información o un procedimiento que ya no resulta tan útil como antes.
En este caso, el feedback no se enfoca solamente en corregir errores o mejorar el rendimiento. También permite reconocer la iniciativa, acompañar nuevas ideas y ayudar a que esas propuestas sean más claras, concretas y aplicables.
Por ejemplo:
- En atención al cliente, un objetivo de innovación podría ser proponer mejoras en el registro de consultas o crear una respuesta común para preguntas frecuentes.
- En informes, un objetivo de innovación podría ser proponer una nueva forma de visualizar los datos o automatizar una parte del informe.
- En coordinación de equipo, un objetivo de innovación podría ser proponer una herramienta, dinámica o sistema de seguimiento que mejore la coordinación.
Este tipo de feedback permite estimular la iniciativa sin exigir que toda idea sea perfecta desde el comienzo. Sirve para ayudar a la persona a pensar mejoras posibles, presentar sus propuestas con más claridad y transformar una observación en una acción concreta.
Conductas observables
Competencias blandas observables
Las competencias blandas observables son habilidades y conductas que influyen en la forma en que una persona trabaja con otros.
Atraviesan todas las capas anteriores, porque no se relacionan solamente con qué tarea realiza, sino con cómo se comunica, cómo colabora, cómo escucha, cómo participa y cómo responde frente a distintas situaciones de trabajo.
No se trata de juzgar cómo “es” la persona, ni de etiquetarla como desordenada, conflictiva, pasiva o poco comprometida. El foco tiene que estar puesto en comportamientos concretos que pueden observarse, conversarse y mejorar.
Por ejemplo, una persona puede cumplir con su puesto, responder dentro de los plazos, mejorar sus procesos y trabajar con eficiencia. Sin embargo, puede necesitar comunicarse con más claridad, escuchar mejor las indicaciones, pedir ayuda a tiempo, participar más en las reuniones, regular el tono al hablar o manejar mejor los desacuerdos con otras personas.
En este caso, el feedback necesita ser especialmente cuidadoso, porque puede sentirse más personal. No es lo mismo decir:
“Sos muy cerrado”.
Que decir:
“En las últimas reuniones, cuando el equipo propuso cambios, respondiste rápido que no, sin hacer preguntas ni explorar alternativas”.
La segunda forma permite hablar de una conducta concreta, no de una característica personal.
Por ejemplo:
- En atención al cliente, una competencia blanda observable podría ser escuchar sin interrumpir, sostener un tono respetuoso y hacer preguntas para entender mejor la necesidad.
- En elaboración de informes, una competencia blanda observable podría ser pedir aclaraciones a tiempo, comunicar qué información falta y recibir correcciones sin ponerse a la defensiva.
- En coordinación de tareas, una competencia blanda observable podría ser comunicar prioridades con claridad, escuchar dificultades del equipo y manejar desacuerdos sin escalar la tensión.
Este tipo de feedback ayuda a mejorar la convivencia laboral, la comunicación y la calidad del trabajo en equipo. Para que sea útil, conviene describir hechos concretos, explicar el impacto de esa conducta y acordar una forma de mejora posible.
En síntesis, antes de dar feedback no alcanza con tener una impresión: hace falta saber qué se está evaluando y desde qué criterio se va a conversar.